L’ecosistema strategico per lo sviluppo del Capitale Umano.

7 Capitoli, 250 Pagine, 6 Casi Studio.

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Cosa imparerai con questo libro.

Scoprirai cosa sia in realtà un'Academy aziendale, e perché ogni organizzazione dovrebbe averne una.
  • 1
    Modelli di learning

    Nuovi modelli di apprendimento, basati su un mix ragionato di metodi didattici.

  • 2
    Mindset Agile

    Come applicare gli strumenti Agile per progettare una formazione ``adattiva``.

  • 3
    Ecosistemi aziendali

    Come concepire il processo formativo all'interno di un ecosistema aziendale.

  • 4
    Learning Tools

    La tecnologia come leva abilitante del nuovo ecosistema dell'apprendimento.

Cosa troverai all'interno

Un viaggio all'interno degli ecosistemi aziendali per l'apprendimento, dall'idea all'integrazione completa nei processi dell'organizzazione.

Capitolo 1

Il nuovo contesto

“Oggi, il successo di un’impresa umana
è inversamente proporzionale alla sua prevedibilità.”
– Nassim Nicholas Taleb

1.1 Umanesimo organizzativo per il NEVER NORMAL

1.1.1 Lo shock della pandemia e la leva dell’antifragilità

Quante volte abbiamo sentito parlare di “contesto VUCA” negli ultimi anni?
Con il termine VUCA si descriveva il mondo economico attraverso quattro fattori chiave: Volatility, Uncertanty, Complexity e Ambiguity. Si rappresentava quindi un mondo sostanzialmente imprevedibile, reso complesso dalla pervasività della tecnologia, dall’integrazione dei mercati a livello mondiale, e dai cambiamenti in atto nelle persone da un punto di vista culturale e sociale. L’avvento della pandemia del COVID-19 ha ulteriormente complicato la situazione mettendo in luce altri dirompenti aspetti come la fragilità delle imprese e la preoccupazione, quest’ultima dovuta alla consapevolezza di aver sempre meno controllo degli eventi e pochi riferimenti per prendere le decisioni. In questo contesto di ansia e fragilità, le organizzazioni stanno reagendo in due modalità antitetiche: la prima modalità la definirei “passiva”, che tende a mantenere un sostanziale status quo reagendo di volta in volta alle situazioni critiche allo scopo di salvaguardare la propria esistenza.

La seconda modalità la qualificherei come “attiva”, che punta a convivere proattivamente con l’incertezza predisponendosi al cambiamento, all’adattamento, e all’innovazione continua. Nassim Nicholas Taleb, saggista e filosofo americano, descrive con una suggestiva frase le caratteristiche che dovrebbe avere oggi un’organizzazione: “Essere il fuoco, e desiderare il vento”. Questa similitudine, contenuta nel suo libro “Antifragile, prosperare nel disordine” (2003), ci aiuta a comprendere in che modo i sistemi – siano essi organizzazioni o esseri viventi – sopravvivono e prosperano in un mondo imprevedibile e dominato dal caos. Secondo Taleb, la chiave di tutto è l’antifragilità, ovvero la capacità di un sistema di cambiare e migliorare a fronte di fattori di stress esterni, al fine non di proteggersi ma di adattarsi. Un’organizzazione antifragile è un’impresa, quindi, che esce dalla sua zona di confort consapevole di sé e dei propri mezzi. È un sistema che basa le sue fondamenta sull’apprendimento continuo, necessario per sviluppare nel tempo quelle abilità che le permettono di performare al meglio, e reagire prontamente agli eventi avversi uscendone rafforzata e con accresciuto vantaggio competitivo.

Come possiamo quindi rendere le organizzazioni antifragili (o, quantomeno, tendere all’antifragilità)?

Innanzitutto, considerando l’apprendimento come processo strategico e intenzionale, che comporta un ampliamento progressivo e costante delle proprie capacità in linea con i mutamenti del mercato e della società (lifelong learning). Questo processo implica inevitabilmente un cambiamento ed un adattamento continuo nelle diverse aree chiave dell’organizzazione, mutamenti necessari per introdurre nell’impresa esistente le migliori pratiche operative, e per creare le condizioni affinché ogni persona possa giocare un ruolo determinante nello sviluppo delle proprie e delle altrui capacità.

Alla luce della situazione descritta, ciò che ogni impresa dovrebbe domandarsi a questo punto è:

Che tipo di cambiamento è necessario nelle organizzazioni?
Qual è il ruolo della formazione all’interno di questo nuovo modo di intendere l’impresa?

1.1.2 Le dimensioni del cambiamento

I Modelli di lavoro

L’isolamento imposto dal COVID-19 ha cambiato velocemente, e probabilmente irreversibilmente, il modo in cui oggi le persone lavorano. La possibilità – resa possibile dal digitale – di operare al di fuori del perimetro aziendale in modalità cosiddetta smart working, ha finalmente messo in discussione il modello lavorativo taylorista, aprendo la strada a modelli di lavoro “ibridi”. Se osserviamo il fenomeno dal punto di vista delle imprese, è facile intuire le opportunità offerte dalla tecnologia in termini di miglioramento della qualità della vita dei propri dipendenti, a fronte di una ottimizzazione dei costi aziendali (primo fra tutti gli affitti e gli oneri di gestione dei luoghi di lavoro). Se vogliono cogliere in modo proficuo queste opportunità, le organizzazioni devono però affrontare un cambiamento profondo, in termini culturali, organizzativi e strumentali. Con il modello ibrido assistiamo, infatti, a mutamenti di paradigma nel modo di concepire e gestire le persone, che si aggiungono ad altri cambiamenti legati al modo di affrontare il mercato in un mondo VUCA.

Questo inedito scenario poco si concilia con le “vecchie” pratiche lavorative dell’era industriale. A fianco di metodiche lineari a cascata (vedi l’approccio waterfall) trovano sempre più spazio metodi di tipo iterativo e collaborativo (Agile). Stanno progressivamente cambiando i metodi di valutazione delle persone, che da una “verifica di cosa è stato fatto” rivolto al passato (MBO – Management By Objectives) evolvono verso criteri basati sul feedback continuo, finalizzati alla “verifica di cosa e come è stato fatto” rivolto al futuro (Performance Management). Anche i sistemi di incentivazione stanno vivendo una radicale evoluzione, passando da una gestione attraverso indicatori chiave legate a specifici processi (KPI – Key Performance Indicators) a metodi di pianificazione degli obiettivi autodeterminati, condivisi, e focalizzati su traguardi che impattano realmente sulle prestazioni dell’impresa vista nel suo complesso (OKR – Objectives and Key Results).

Responsabilità, autonomia, e flessibilità sono gli elementi che, a questo punto, implicano un cambiamento anche nei comportamenti delle persone. Il cammino verso il modello ibrido richiede una modifica di stile manageriale – dall’esercizio del controllo all’esercizio dell’influenza – dove la fiducia e la condivisione sono i fattori basilari. Un’evoluzione non facile perché implica la strutturazione di nuovi processi (sistemi, procedure, modalità di comunicazione, definizione orari e relativa flessibilità, valutazione delle prestazioni, ecc..), e una adeguata formazione. Formazione dei manager, per imparare a gestire e motivare il team in remoto. Formazione delle persone, per imparare ad autogestirsi e comunicare efficacemente con i propri interlocutori, interni ed esterni all’organizzazione.

La Cultura aziendale

La tecnologia crea le premesse per il cambiamento ma sono le persone, attraverso la cultura aziendale, che rendono possibile la sua reale attuazione. Per cultura aziendale si intendono quei principi, quei comportamenti, e quei valori che accomunano tutti i dipendenti e i collaboratori operanti nella medesima organizzazione. Si tratta di una mentalità, uno stile di leadership portato avanti dal leader che viene condiviso con tutti coloro che collaborano al successo dell’impresa. Questo concetto comprende inoltre la visione che si ha del futuro dell’organizzazione, gli obiettivi, e il modo con cui questi vengono raggiunti. Esistono diverse tipologie di cultura aziendale, alcune condivisibili perché in grado di stimolare creatività e innovazione, altre meno in quanto più autoritarie nel modo di gestire le persone.

Un’organizzazione che aspira alla crescita è inclusiva, e agisce con un mindset orientato alla sperimentazione e all’apprendimento continuo (growth mindset). Per molte realtà aziendali questo shift culturale implica un cambiamento complessivo importante, arduo da attuare, specie se la cultura esistente – di tipo tradizionale – si è sedimentata nel corso di un lungo periodo. Qualsiasi sia il caso in cui ci troviamo, quando avviciniamo il concetto di cultura a quello di apprendimento attiviamo un paradosso. La cultura è una forza conservativa, che tende a rendere i contesti stabili e predicibili; per apprendere, invece, è necessario rimettersi costantemente in discussione per adattarsi ai cambiamenti.

Come fare quindi a conciliare la cultura aziendale con la crescita organizzativa?

La strada che si potrebbe imboccare, approfittando del periodo epocale che stiamo vivendo, è di far convergere i principi della cultura organizzativa con quelli della cultura dell’apprendimento (learning culture), mettendo la persona al centro della propria strategia. Una realtà aziendale in cui è presente una cultura dell’apprendimento matura è caratterizzata dai seguenti elementi:

– Leadership orientata alla crescita
– Responsabilizzazione ed empowerment delle persone
– Centralità dell’esperienza
– Condivisione e collaborazione
– Apprendimento co-partecipato, continuo, e autodiretto
– Cultura della sperimentazione e dell’errore come processo di crescita
– Riconoscimento della professionalità e fiducia reciproca
– Apertura all’innovazione e propensione all’iniziativa
– Cultura digitale

Le organizzazioni con un contesto culturale orientato all’apprendimento sono propense a valorizzare le proprie persone e la loro unicità, ottenendo in cambio un valore che supera gli obiettivi prestazionali assegnati. Essere una “organizzazione che apprende”, va ben oltre la tradizionale adozione della formazione dei dipendenti; si tratta di porre le basi per trasformare l’impresa, e cambiare radicalmente il modo di concepire il lavoro, quest’ultimo visto come strumento di crescita e fonte di soddisfazione da parte degli individui.

Le Persone

Mentre nell’epoca dell’economia industriale prevalevano le burocrazie basate sul controllo e caratterizzate da una comunicazione autoreferenziale, nell’era dell’economia della conoscenza si fanno sempre più strada modelli di leadership che portano al centro del business l’aspetto umano. Stiamo parlando di leadership guidate dallo scopo (purpose-driven leadership), che affiancano alle attività economiche la responsabilità sociale dell’impresa, consapevoli che solo così è possibile rendere l’esistenza dell’organizzazione sostenibile nel tempo.

I leader di oggi e di domani sono chiamati a confrontarsi con scenari e sfide straordinariamente complesse, con consumatori che valutano i brand non solo sul prodotto ma anche sulla base del contributo che danno alla società. A fianco dei bisogni materiali nascono nuovi bisogni, in questo caso immateriali, di significato; ed è per questo che ogni impresa dovrebbe definire “coscienziosamente” il purpose della sua attività, per soddisfare i bisogni delle persone, siano esse interne o esterne all’organizzazione. Fare attenzione alla realizzazione personale dei propri dipendenti non è quindi un lusso ma una necessità, e questo viene confermato anche dalla psicologia. La scala dei bisogni di Maslow (1954) e la “Self-determination theory” elaborata da Deci e Ryan (2008), ci spiegano quanto è importanti per noi tutti:

– sentirci capaci di fare le cose (autostima)
– avere la ownership (fiducia)
– senso di appartenenza (relazione)
– sentirci al sicuro (sicurezza)
– raggiungere uno scopo che condividiamo (autorealizzazione)

Ogni individuo oggi ha bisogno di essere parte di un progetto più grande, con obiettivi chiari e condizioni di contorno che gli permettano di autodeterminare il proprio successo professionale e di autovalutarsi lungo questo percorso. Il benessere delle persone, oggi, non si costruisce solo attraverso i benefits aziendali, ma anche attraverso contesti organizzativi “che apprendono”, dove l’autonomia, le competenze, e la relazionalità vengono attivate insieme generando una forte motivazione intrinseca negli individui. Motivazione che, poi, viene restituita all’organizzazione sotto forma di prestazioni e comportamenti virtuosi.

L’Innovazione

L’emergenza COVID-19 sta causando una delle crisi più profonde che il mondo intero abbia mai affrontato, con impatti nel medio-lungo periodo difficili da prevedere. Il sostantivo “crisi” deriva dal greco antico, e si traduce letteralmente in “scelta”. Un termine che oggi ha assunto un’accezione esclusivamente negativa, mentre nel passato era utilizzato per descrivere un conflitto interiore che portava inevitabilmente a un cambiamento consapevole perché dettato da una scelta personale. Alla luce della crisi in atto, oggi le imprese possono scegliere tra due opzioni:

a) conservare, congelando gli investimenti in progetti innovativi in attesa di tempi migliori;
b) innovare e sperimentare nuove idee, approfittando del momento storico per ripensare sè stesse in un’ottica “anticipatoria” nei confronti della nuova normalità.

La storia recente ci ha insegnato che le imprese che avevano aggiornato i propri modelli di business attraverso l’innovazione, sono anche quelle che hanno meglio affrontato la fase di emergenza. Alla luce di queste evidenze capiamo come una cultura organizzativa orientata all’innovazione sia uno dei fattori critici di successo per le imprese, e che quindi il rinnovamento – radicale per molte di esse – non sia più rinviabile.

Fino a qualche decennio fa le performance delle aziende virtuose erano legate ad innovazioni incrementali, difficilmente codificabili perché basate più sul know-how individuale dell’inventore piuttosto che su conoscenze diffuse nell’impresa. Da tempo ormai la situazione è cambiata, nel senso che le imprese hanno cominciato a rafforzare la propria propensione alla sperimentazione, e a sviluppare competenze condivise, codificabili, ed esportabili, aumentando significativamente la probabilità di generare vera innovazione.

L’innovazione può essere considerata, quindi, come un processo di apprendimento organizzativo che, se correttamente innescato e mantenuto, può portare davvero a “cambiare marcia”. Un processo dove il coinvolgimento dei suoi membri nel processo di apprendimento, l’intensità dello scambio di conoscenza, e le connessioni tra diversi attori inter-organizzativi, si rivelano i fattori fondamentali per la sua attuazione.

L’Organizzazione

Ancora oggi diverse organizzazioni sono impostate secondo un modello tradizionale di tipo gerarchico, caratterizzato da strutture verticali a silos in cui è ben definito chi comanda e chi esegue, dove di norma c’è poco scambio delle informazioni e scarso senso di comunità. Le organizzazioni strutturate in tal modo danno la sensazione di essere, giorno dopo giorno, sempre più anacronistiche; i loro elementi disfunzionali risultano essere chiaramente visibili, e si manifestano attraverso la scarsa motivazione delle persone, cinismo, inquietudine, bassi livelli di servizio, burocrazia. Questo tipo di aziende hanno perso da tempo gran parte della loro efficacia operativa, e faticano tremendamente ad adattarsi al nuovo.

Da oltre 30 anni, altri modelli organizzativi stanno gradualmente conquistando il loro spazio. Le nuove strutture organizzative si stanno evolvendo in modo sempre più orizzontale, multidisciplinare, orientandosi alla collaborazione e al teamwork. Esse si ispirano più a principi di tipo trust & sharing, dove l’organizzazione tratta le persone come soggetti adulti in grado di auto-organizzarsi e auto-determinarsi.
Frederic Laloux, nel suo celebre libro “Reinventing Organizations” (2014), ha ben rappresentato gli stadi evolutivi delle organizzazioni mostrando come esse abbiano tendenzialmente seguito l’evoluzione spirituale dell’uomo. In sostanza, ha osservato come ad ogni salto significativo compiuto dalla civiltà umana non solo sono comparse innovazioni politiche, tecnologiche, e sociali, ma sono emersi anche dei nuovi modelli organizzativi. È come se, ad ogni momento di svolta, l’essere umano acquisisce un nuovo stadio di consapevolezza e inizia un nuovo processo di trasformazione finalizzato a mantenere efficiente ed efficace il contesto in cui opera.

Ciò che abbiamo da poco vissuto con la pandemia causata dal COVID-19, – e che stiamo vivendo nel momento in cui sto scrivendo – potremmo senza dubbio definirlo come l’ennesimo “punto di svolta”. Un momento in cui gli individui sono consapevoli della necessità di instaurare rapporti più autentici, e consci dell’importanza di avere uno scopo significativo da perseguire. In tal senso, il COVID-19 ha fatto da acceleratore di profondi cambiamenti interiori, mutamenti che in molti casi richiedono una vera e propria trasformazione. Una trasformazione che dovrebbe avvenire nella leadership, dove i leader devono pensare (trasformazione cognitiva), agire (trasformazione comportamentale) e reagire (trasformazione emotiva) in modo da creare un contesto organizzativo che combina produttività e benessere personale, dove la fiducia è riposta sugli individui e sui gruppi, e la responsabilità delle decisioni è condivisa. Cambia il ruolo e l’atteggiamento del management, che da una tradizionale impostazione “comando e controllo” passa progressivamente ad un modello decisionale basato sull’“auto-organizzazione e adattamento”, ben più stimolante per le persone, ed efficace per l’impresa.

La strada verso modelli organizzativi “a dimensione umana”, antifragili, che fanno della partecipazione e del coinvolgimento delle persone gli elementi essenziali, richiede una certa predisposizione mentale, una preparazione specifica, e una grande professionalità. Nell’ottica di questo nuovo umanesimo organizzativo, l’apprendimento assume un ruolo di fondamentale importanza in quanto facilitatore di una transazione volta a massimizzare il contributo del management aziendale, oltre che abilitatore di nuove competenze a tutti i livelli, necessarie per eseguire con efficacia i lavori futuri.

Dalla disamina delle dimensioni del cambiamento in atto nelle aziende si può notare come la formazione (il mezzo) e lo sviluppo delle competenze (lo scopo) abbiano un ruolo e un peso rilevante in ognuna di esse. Non è pensabile però affrontare una situazione così complessa e mutevole con la mentalità, i processi, e gli strumenti usati fino a poco tempo fa per formare le persone; anche la formazione è interessata ad un processo trasformativo (learning transformation) causato e influenzato dal contesto appena descritto. Avremo modo di scoprire nei prossimi capitoli come l’ecosistema formativo trattato in questa pubblicazione – a cui lo scrivente ha associato il nome di Academy – sia il risultato di questa evoluzione, e tenga inoltre conto dei trends che tale contesto sta delineando.

1.2 La gestione delle persone nell’era 4.0

1.2.1 Costruire una People Strategy con le persone al centro

Le organizzazioni che avranno successo in questa nuova “arena” saranno quelle che tratteranno le proprie persone come “clienti”, consapevoli che queste costituiscono l’essenza dell’impresa. Se da una parte è l’organizzazione a chiedere fedeltà, senso di responsabilità e impegno, dall’altra le persone sviluppano nuove aspettative verso l’impresa: trasparenza, ascolto, cura delle proprie esigenze, formazione, ambiente coinvolgente, possibilità di avere un impatto (sui risultati dell’impresa e, perché no?, sul mondo).

Già diverse imprese hanno iniziato a ridefinire il rapporto con i propri dipendenti, co-progettando employee experience basate sulle loro emergenti esigenze; non mi riferisco ad esperienze estemporanee o casuali, ma ad experience progettate espressamente per generare motivazione e benessere, che tengano conto delle differenze e peculiarità delle persone al fine di liberare e accrescere il loro potenziale in un mondo che sarà sempre più impattato dalle tecnologie. Per guidare l’azienda in modo sostenibile nell’era post-COVID la Direzione HR è oggi chiamata a definire una nuova People Strategy, che guidi la trasformazione dell’azienda nei cinque domini sopracitati (cultura, modelli di lavoro, persone, innovazione e organizzazione) ponendo al centro il fattore umano.

Dal punto di vista HR, la sfida posta da tale strategia consiste nel bilanciare gli interessi del business e le aspettative delle persone, al fine di:

– raggiungere gli obiettivi aziendali, attraverso una maggiore produttività e minori oneri;
– costruire una forza lavoro competente, resiliente, e propositiva;
– aumentare il valore del capitale umano.

Dal punto di vista delle persone, tale strategia dovrebbe consentire:

– la creazione di un ambiente lavorativo stimolante e inclusivo, dove le persone si sentano in qualche modo “straordinarie”;
– lo sviluppo delle proprie capacità per eseguire al meglio le mansioni affidate, e per migliorare la propria employability.

La People Strategy – intesa come strategia aziendale volta al miglioramento del benessere e della soddisfazione dei dipendenti attraverso la valorizzazione delle competenze – non dovrebbe configurarsi solo in base alle esigenze attuali, ma dovrebbe essere concepita in modo da anticipare un futuro in parte ignoto. Per questo è necessario plasmare giorno per giorno una cultura basata sull’apprendimento continuo e sull’innovazione, in cui operi un ecosistema formativo attrezzato per essere un partner strategico per l’organizzazione, per le persone, ed eventualmente per i soggetti di mercato (clienti e business partners). Uno degli obiettivi di questa pubblicazione consiste proprio nel definire i contorni, e indicare le caratteristiche vincenti, di tale ecosistema formativo.

1.2.2 Inclusione e diversity management

Negli ultimi anni la popolazione aziendale è cambiata profondamente, diventando sempre più eterogenea. La globalizzazione, i flussi migratori, e la rivoluzione digitale, hanno modificato la composizione della società in cui viviamo portando in un unico ambiente un mix differente di soggetti. Se osserviamo il fenomeno dal punto di vista lavorativo, molteplici sono gli elementi che differenziano gli individui, e si raggruppano in tre tipi di dimensioni: interna, esterna, ed organizzativa (vedi schema riportato di seguito).

Se non gestite, queste differenze possono diventare criticità che vanno ad incidere negativamente sul benessere dei dipendenti, sulle prestazioni aziendali, e sulla capacità di innovare. Questa deleteria situazione si ritrova sempre più di frequente nelle organizzazioni di tipo gerarchico, dove la cultura dominante tende ad appiattire le personalità di ognuno, e stimola una serie di comportamenti e di linguaggi che si rivelano essere escludenti nei confronti di alcune categorie di persone (donne, over 50, nuove generazioni, disabili, stranieri, ecc…).
In un contesto organizzativo di tipo inclusivo, invece, la diversità viene considerata una risorsa irrinunciabile per la crescita dell’organizzazione, e come tale va governata. La gestione delle differenze diventa una grande opportunità, un momento unico per poter valorizzare la ricchezza che scaturisce dall’integrazione di molteplici conoscenze, esperienze, e punti di vista. All’interno di organizzazioni inclusive, la formazione svolge un ruolo fondamentale per:

– creare consapevolezza;
– orientare i comportamenti;
– valorizzare le differenze.

Formazione sulla diversità e sulle pratiche di inclusione (Sensitivity Training), percorsi formativi dedicati alla riduzione del divario delle competenze digitali, iniziative di Reverse Mentoring in cui le distintive abilità intergenerazionali vengono messe a fattor comune, sono solo alcuni esempi di inclusività, in cui l’apprendimento produce effetti tangibili sulla coesione sociale all’interno dell’impresa. Naturalmente la formazione da sola non è sufficiente per implementare con successo la gestione della diversità e l’inclusione, ma costituisce un supporto straordinario a quel tipo di leadership illuminata che tratta le persone con grande umanità e rispetto della loro unicità, ottenendone in cambio dedizione, collaborazione e senso di appartenenza.

1.2.3 Agile HR: mindset e pratiche per adattarsi al nuovo mondo

Si è ripetuto più volte in questa sede quanto sia importante per l’impresa possedere la capacità di adattarsi efficacemente e rapidamente di fronte ad eventi imprevedibili e dirompenti. Questa capacità di adattamento implica una certa “agilità” organizzativa (business agility). Un business agile è in grado di ripensare le proprie strategie al verificarsi di condizioni sfavorevoli, riconfigurando velocemente i processi operativi e la struttura interna.

Adattarsi, tuttavia, non è un processo semplice in quanto coinvolge in modo sistemico l’intera organizzazione e le persone che vi fanno parte. Per diventare agili serve un passaggio evolutivo, un cambio di rotta strutturale rispetto ai rigidi modelli gerarchici concepiti in epoche che avevano caratteristiche diametralmente opposte a quelle che stiamo vivendo. “Rompere” la struttura gerarchica comporta una gestione del talento e del lavoro più flessibile e multidisciplinare, in grado di promuovere la resilienza delle persone attraverso l’engagement e la learning agility (capacità di apprendere nuove competenze grazie ad una spiccata predisposizione al cambiamento). Tutto ciò non è pensabile farlo senza il coinvolgimento del dipartimento delle Risorse Umane. Non esiste, infatti, un modo pratico di gestire una trasformazione così profonda senza adeguare, per esempio, i criteri di selezione, i processi di gestione delle prestazioni, e le strategie retributive. Come non esiste un modo efficace di incidere sulle sorti dell’organizzazione senza cambiare, nelle persone, la mentalità nel modo di affrontare i tanti cambiamenti in atto. Ecco che anche la funzione HR si trasforma, evolvendo da un ruolo di tipo gestionale ad un ruolo di tipo strategico.

“I professionisti HR aggiungono valore quando il loro lavoro
aiuta le persone a raggiungere i loro obiettivi.”
– Dave Ulrich

Dave Ulrich, professore universitario americano considerato come uno dei maggiori esponenti del mondo HR a livello mondiale, con questa semplice affermazione ci permette di mettere a fuoco il nuovo ruolo per l’HR. Nel suo libro “Reinventing the Organization” (2019), Ulrich ci indica i principi salienti alla base del rinnovamento della funzione, che si possono riassumere nel modo seguente:

– Non restare ai margini delle dinamiche aziendali;
– Diventare fornitori di servizi per le persone, utili per fargli raggiungere i propri traguardi;
– Conoscere i processi di business, per comprendere le esigenze e le priorità dei leader;
– Guidare con coraggio la trasformazione;
– Capire e padroneggiare il cambiamento organizzativo (Organizational Development);
– Agire con un mindset Agile (Agile Mindset).

Agire con un mindset Agile significa lavorare applicando una specifica metodologia, caratterizzata da precisi valori (4), principi (12), e un numero imprecisato di pratiche (vedi, nella sezione “Sitografia”, il Manifesto Agile e altri riferimenti per eventuali approfondimenti).

Tra i principi guida dell’Agile, troviamo la centralità delle persone, la collaborazione, l’auto-determinazione, la sperimentazione e l’apprendimento continuo. Viene praticato il mindset Agile quando:

– si accolgono i cambiamenti nei requisiti;
– si concepiscono i prodotti/servizi secondo una logica sistemica;
– si lavora cercando di migliorarsi costantemente;
– si progetta coinvolgendo tutti gli stakeholder attraverso fasi di co-progettazione, test, e feedback in base ad una logica di continuo processo di adattamento.

Il modello di Academy qui descritto è stato concepito rispettando questi elementi guida. Non tanto per seguire una moda, ma perché ritenuto ottimale per conciliare le diverse prospettive degli stakeholders, e consegnare sempre il più alto valore possibile agli utilizzatori finali.

Capitolo 1. Il nuovo contesto

La prima descrive il nuovo contesto in cui si trovano ad operare oggi le organizzazioni, alla luce dei cambiamenti e degli avvenimenti di carattere globale degli ultimi anni. La comprensione di tale contesto permette al lettore di intuire meglio il motivo per cui sono stati scelti in questa pubblicazione determinati approcci, finalizzati alla gestione, valorizzazione e sviluppo delle persone.

Capitolo 2. Sviluppare la Cultura dell'apprendimento

La seconda parte mette in risalto l’influenza che la cultura aziendale ha nei confronti del processo di apprendimento. Vengono sottolineate le importanti differenze che sussistono tra una cultura basata sulla conoscenza e una cultura basata sull’apprendimento. Un’organizzazione “matura” dal punto di vista della cultura dell’apprendimento implementa un modello di learning ad altissimo impatto sull’organizzazione, sia in termini prestazionali che in termini di valore del Capitale Umano. In termini prestazionali, in quanto l’impresa diventa più “agile” e capace di adattarsi rapidamente alle condizioni mutevoli del mercato. In termini di Capitale Umano, in quanto le persone performano meglio all’interno di un contesto attrattivo, inclusivo, e stimolante.

Capitolo 3. HR e l&D per lo sviluppo del Capitale Umano

La terza parte si focalizza sul concetto della capacità, mettendo in correlazione le competenze con il ruolo e le mansioni assegnate alle persone. Nel capitolo viene evidenziato come la formazione abbia un ruolo cardine in molteplici contesti della gestione HR, come per esempio: lo sviluppo delle competenze, la gestione dei talenti, il job design e, più in generale, qualsiasi processo di cambiamento organizzativo e operativo.

Capitolo 4. Caratteristiche di un ecosistema formativo evoluto

Nella quarta parte viene introdotto il concetto dell’Academy aziendale, vista come un ecosistema in cui diversi gruppi di individui vivono e si sviluppano interagendo tra loro all’interno di uno specifico contesto ambientale. Nel capitolo vengono presentati i ruoli e i tratti distintivi dei diversi gruppi, che possono variare a seconda del livello della learning culture e della proposta di valore attribuita a tale ecosistema. La learning experience è il fattore determinante per il successo di una Academy aziendale, e in questa sezione del libro vengono illustrate tecniche e metodi per progettare tale esperienza.

Capitolo 5. L'Academy e i suoi pilastri costitutivi

La quinta parte è dedicata alla descrizione delle colonne portanti di una Academy aziendale. A supporto della spiegazione vengono riportati esempi, schemi, e diagrammi che permettono al lettore di avere indicazioni di utilità pratica, nonché una organica visione d’insieme dell’intero ecosistema formativo dell’Academy.

Capitolo 6. Lo strumento di governo di un'Academy aziendale

La sesta parte si focalizza sul sistema di governo dell’Academy aziendale, ovvero il sistema LMS (Learning Management System). Vengono trattate le funzionalità salienti dell’applicazione software, riportando esempi di realtà formative particolarmente evolute sotto l’aspetto tecnologico e organizzativo. Ci si è soffermati sulla descrizione di processi fondamentali, gestiti direttamente o indirettamente dal sistema LMS, come la certificazione delle competenze, la gamification, gli Analytics, e la misurazione degli impatti della formazione. Infine, si è ritenuto utile descrivere il processo di software selection del sistema LMS, gestito grazie all’impiego di uno strumento di valutazione e comparazione delle offerte basato su indicatori ponderati.

Capitolo 7. Academy: dall'idea all'attivazione

La settima e ultima parte illustra come implementare un’Academy da zero – o ripensare radicalmente una già esistente -, partendo dall’idea fino all’attivazione. In questo capitolo il lettore avrà modo di familiarizzare con metodologie human-centered utilizzate in contesti fortemente innovativi (come, per esempio, le aziende startup). Si parlerà, quindi, di Design Thinking, Lean Startup e di pratiche Agile applicate agli ecosistemi formativi. Il capitolo si conclude soffermandosi sugli aspetti legati alla comunicazione e alla gestione del cambiamento, ovvero su quei processi necessari per comunicare efficacemente l’offerta formativa, e per creare le condizioni affinchè il cambiamento organizzativo introdotto da una nuova Academy cessi di essere tale e diventi una nuova consuetudine.

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