Nel corso degli ultimi dieci anni, il mix delle competenze della forza lavoro è stato in continua evoluzione a causa di una serie di fattori. Il paesaggio sempre più competitivo per le imprese, l’aumento della complessità, i cambiamenti sociali e la rivoluzione digitale stanno ridisegnando profondamente lo scenario occupazionale.
Nel frattempo, l’incertezza persistente, una manodopera multi-generazionale e un ciclo di vita più breve della conoscenza stanno elevando a vera e propria criticità gli aspetti legati alla riqualificazione e perfezionamento professionale. Il passaggio ad una economia basata sul digitale e sulla conoscenza evidenzia come l’avere il personale preparato e motivato sia importante come mai prima d’ora.
Tutte queste tendenze hanno posto in primo piano l’importanza della funzione di Formazione e Sviluppo (L&D – Learning and Development) e la necessità di allineare l’importanza di questa funzione alle nuove esigenze dell’organizzazione e del mercato.
Storicamente questa funzione aziendale si è sempre occupata del perfezionamento professionale dei dipendenti sviluppando le competenze necessarie per svolgere efficientemente le proprie mansioni (upskilling).
Oggi stiamo assistendo a cambiamenti epocali dovute alla necessità di riqualificazione di una larga parte dei dipendenti (reskilling) per poter tenere il passo dei costanti progressi tecnologici.
Oltre all’aggiornamento dei contenuti formativi attualmente in essere le aziende devono quindi aumentare sensibilmente la loro capacità di formare le persone:
– ridefinendo la strategia dei contenuti formativi, al fine di sviluppare e rinforzare nel tempo le competenze sia tecniche che trasversali (COSA SERVE)
– adottando modelli formativi all’avanguardia, che facilitino l’apprendimento – programmato e in autonomia – nel momento e nel luogo in cui si manifesta la necessità (QUANDO e DOVE SERVE)
Tutto questo oggi è tecnicamente possibile grazie alle nuove soluzioni formative miste (blended) che combinano l’apprendimento digitale e sessioni in aula altamente coinvolgenti.
Il presupposto di fondo, però, consiste nell’avere, da parte dei vertici aziendali, il giusto commitment in termini di stanziamento di risorse (umane e finanziarie) e supporto organizzativo per permettere che la trasformazione della funzione L&D proceda senza intoppi. Tutto questo oggi è tecnicamente possibile grazie alle nuovi soluzioni formative miste (blended) che combinano l’apprendimento digitale e sessioni in aula altamente coinvolgenti.
Per quanto riguarda i leaders della funzione L&D, per ottenere il massimo ritorno degli investimenti questi dovrebbero formulare una visione ambiziosa per quanto concerne l’implementazione di un efficace ecosistema formativo in grado di agevolare l’azienda:
– nel raggiungimento degli obiettivi economici strategici
– nello sviluppare le conoscenze e competenze degli attori interni (dipendenti) ed eventualmente esterni (fornitori, clienti e business partners)
combinando in modo intelligente gli interessi di tutte le parti interessate (stakeholders).
La rivoluzione digitale sta imponendo alle imprese di trasformarsi.
Serve una nuova gestione che metta veramente al centro le persone.
Siamo pronti a tutto questo?
Il ruolo strategico della funzione
Le persone sono l’essenza delle aziende di cui fanno parte.
Una delle responsabilità primarie della funzione L&D è quello di gestire lo sviluppo delle persone, e di farlo in modo da supportare le priorità di business fissate dalla strategia aziendale. Il ruolo di tale funzione, strategico, si articola in cinque aree:
Attrarre e trattenere i talenti. Tradizionalmente la formazione si è maggiormente focalizzata sul miglioramento della produttività mentre oggi può contribuire in modo significativo anche al miglioramento dell’occupabilità dei suoi dipendenti (employability). Nel corso degli ultimi decenni, l’occupazione si è spostata dal “posto fisso nella stessa azienda per tutta la vita” ad un modello in cui i lavoratori vengono impiegati solo nella misura in cui possono aggiungere valore a un’impresa.
I lavoratori si sono resi conto che sono anch’essi responsabili della loro crescita professionale. Non a caso “l’opportunità di apprendimento e di sviluppo” è uno dei criteri di scelta più importanti dei lavoratori al momento dell’assunzione.
Per contro, la mancanza di una strategia di crescita professionale è una delle ragioni principali per cui le persone lasciano l’azienda. L’elevato costo del turnover (tangibili e intangibili) è la ragione che spiega l’importanza di trattenere il dipendente (employee retention).
Motivare e coinvolgere i dipendenti. Il modo più importante per coinvolgere i dipendenti è quello di fornire loro l’opportunità di imparare e sviluppare nuove competenze. Quando i dipendenti sono molto coinvolti sono particolarmente propensi a sviluppare le proprie competenze all’interno del loro percorso professionale prescelto, più motivati nell’affrontare nuove sfide e più soddisfatti della loro attuale organizzazione.
Costruire l’identità dell’organizzazione. Il marchio è per un’organizzazione uno dei suoi più importanti asset e incide molto sul successo dell’azienda nel mercato. In esso tutti i portatori di interesse (clienti e dipendenti in particolare) vedono riflessi i valori e gli elementi distintivi dell’azienda. La conoscenza delle caratteristiche del brand da parte dei dipendenti di un’azienda è fondamentale per fare in modo che le persone sostengano e vivano la marca attraverso i loro comportamenti in maniera coerente con lo stile e la cultura organizzativa.
La funzione di L&D può contribuire a migliorare l’immagine dell’azienda e aumentare la sua reputazione di datore di lavoro “di qualità”. Tenendo conto che ampi segmenti della popolazione impiegata si appresta ad andare in pensione le organizzazioni devono competere tra loro sapendo quanto sia difficile trovare talenti sul mercato che sostituiscano gli uscenti. Per farlo, le aziende devono comunicare la loro forza del marchio in modo esplicito attraverso una chiara e coerente proposta di valore.
Creare una cultura basata sui valori. Siccome la forza lavoro in molte aziende diventa sempre più virtuale e dispersa a livello globale, la funzione L&D dovrebbe aiutare a costruire una cultura aziendale inclusiva, basata sui valori e sul senso di comunità. In particolare, i Millennials sono particolarmente interessati a lavorare per aziende che basano la propria comunicazione e i propri comportamenti sulla base di valori virtuosi che contribuiscono al benessere della società.
Sviluppare le capacità delle persone. Il capitale umano richiede continui investimenti in Formazione e Sviluppo per mantenere il suo valore. Quando la conoscenza diventa obsoleta o trascurata il valore del capitale umano diminuisce e deve essere integrato da nuove conoscenze/competenze o da assunzioni di persone con esperienze professionali rilevanti (quindi costose).
Oggi un’azienda è da considerarsi competitiva e di valore se presenta al suo interno un elevato capitale intellettuale.
La trasformazione della funzione di formazione e sviluppo
Nel corso degli anni, lo scrivente ha identificato e testato sul campo nove dimensioni che contribuiscono a progettare un’evoluta funzione aziendale L&D. Sono stati combinate nove dimensioni (vedi figura di seguito) per creare il quadro all’interno del quale si muove L&D manager, che partono dall’impostazione degli obiettivi fino alla misurazione degli impatti. Ciò che determina il livello di efficacia del sistema – e quindi di impatto sulle prestazioni del business – è il grado di “maturità” aziendale complessiva relativa a tutte le dimensioni.
Allineamento con la strategia aziendale
Uno dei compiti principali della leadership L&D è sviluppare e modellare una strategia di apprendimento basata sulle strategie aziendali, sia di business che di sviluppo del talento. Tale strategia deve mirare quindi a supportare lo sviluppo professionale e sviluppare capacità in tutta l’azienda, nei tempi e nei modi più appropriati. Inoltre, la strategia di apprendimento può accrescere la cultura aziendale e stimolare i dipendenti a vivere i valori dell’azienda.
Per molte organizzazioni, la funzione L&D supporta l’implementazione della strategia aziendale. Ad esempio, se una delle strategie di business è la trasformazione digitale, la funzione L&D si concentrerà sulla cultura aziendale e sulla costruzione delle capacità necessarie delle persone per renderla possibile.
Ogni azienda leader di mercato concorderebbe sul fatto che L&D deve allinearsi con le priorità generali di un’azienda. Tuttavia non sempre questo accade, e questo a causa di svariati motivi (esempi: presenza di approcci obsoleti o non strutturati, budget non correttamente allocato, errata collocazione della funzione L&D nella struttura organizzativa, mancanza di adeguato commitment da parte del top management).
Per essere efficace, la funzione di L&D deve esaminare attentamente le capacità dei dipendenti e determinare quali sono le più essenziali per supportare l’esecuzione della strategia dell’azienda. I leader di L&D dovrebbero rivalutare questo allineamento su base annuale per garantire che stiano creando un programma di sviluppo delle capacità delle persone che rifletta veramente le priorità aziendali e gli obiettivi strategici del momento.
Sviluppo partnership con le altre business units
Con i nuovi strumenti e le tecnologie che emergono costantemente, le aziende devono diventare più agili, pronte ad adattare i loro processi e pratiche aziendali. Allo stesso modo, le funzioni di L&D devono essere preparate per avviare rapidamente programmi di sviluppo delle competenze.
Compatibilmente con la collocazione all’interno dell’organizzazione, le funzioni di L&D devono rafforzare la loro partnership con gli altri leader aziendali stabilendo una struttura di governance in cui si condivida la responsabilità di definire le priorità e garantire fondi per programmi di sviluppo delle capacità. In base a questo modello di governance i dirigenti senior e i responsabili delle unità di business devono sviluppare l’agenda formativa delle loro persone in modo che questa si allinei con gli obiettivi strategici generali della società. Il top management d’azienda dovrebbe fare in modo da integrare saldamente tutte le iniziative della funzione L&D nella cultura organizzativa. Il coinvolgimento della leadership aziendale dovrebbe fornire il pieno supporto per una visione di lungo termine della funzione L&D.
Valutazione delle competenze
Dopo che sono state identificate le priorità aziendali, l’organizzazione deve verificare che i propri dipendenti siano in grado di realizzarle; un compito che può essere più difficile di quanto sembri. Alcune aziende non fanno alcuno sforzo per valutare le capacità dei dipendenti, mentre altre lo fanno solo ad alto livello. Le aziende più efficaci adottano un approccio sistematico della valutazione delle capacità di tutti i loro dipendenti. Dopo aver identificato le capacità per poter svolgere efficacemente il ruolo di ognuno la funzione di L&D, in concerto con il leader della funzione, dovrebbe far emergere eventuali gap di conoscenza e, successivamente, pianificare e implementare soluzioni formative adatte a colmarle.
Progettazione della Learning Journey
Nell’ottica di una costruzione di un’esperienza di apprendimento (Learning Experience) risulta essere determinante mappare/disegnare in dettaglio i contenuti, le modalità e i momenti in cui il processo di formazione si sviluppa. Questo processo è diverso in ogni azienda in quanto dipende dagli obiettivi indicati per la formazione, dalla strategia di apprendimento individuata, dal tempo che manager e dipendenti possono dedicargli e così via.
Nella fase di definizione della learning journey è fondamentale considerare tutti i possibili strumenti formativi (coaching, mentoring, corsi e-learning, webinar, workshops, formazione in aula, ecc…) in funzione del momento e del luogo in cui i discenti possono utilizzarli. La learning journey deve prevedere non solo i momenti di formazione programmati bensì deve predisporre opportunità di apprendimento su base continua al fine di mantenere nel tempo le competenze acquisite.
Esecuzione e rilascio efficace
Un’agenda formativa consiste in una serie di iniziative formative pianificate nel tempo. La corretta esecuzione di tali iniziative nei tempi e all’interno del budget assegnato è fondamentale per un sistema utile all’azienda e sostenibile dal punto di vista economico.
Le funzioni di L&D però affrontano spesso un sovraccarico di richieste o si trovano a gestire risorse (finanziarie o umane) insufficienti; per questo la leadership di L&D deve mantenere un rapporto costante con la Direzione in merito alle iniziative in programma condividendo le priorità e ottenendo il costante supporto riguardo la disponibilità di risorse.
Oltre a questo, la funzione L&D deve produrre contenuti formativi “riutilizzabili” (vedi l’approccio microlearning) in modo da poter utilizzare specifici contenuti formativi in diversi contesti funzionali, ottimizzando i costi e i tempi di sviluppo dovuti alle economie di scala prodotte.
Misurazione dell’impatto della formazione sulle prestazioni aziendali
L’esecuzione e l’impatto di una strategia di apprendimento dovrebbero essere misurati utilizzando gli opportuni indicatori di prestazione (KPI). Benchè esercizio non semplice, la funzione L&D deve predisporre quegli indicatori che permettono di valutare l’efficacia delle iniziative formative a più livelli: il gradimento dei discenti, il livello di apprendimento acquisito, l’efficacia della formazione sui comportamenti e sulle prestazioni operative.
Integrazione degli interventi di L&D nei processi delle risorse umane
La strategia di apprendimento e l’implementazione delle iniziative della funzione L&D devono essere sia allineate con il business sia essere parte integrante dell’agenda della funzione Risorse Umane. La funzione L&D ha un ruolo importante nello svolgimento di diverse fasi della vita lavorativa del discente: nella fase di reclutamento, nella fase di onboarding, nella valutazione delle prestazioni, nella fase di analisi dei bisogni formativi. La leadership di L&D deve comprendere le principali pratiche e processi di gestione delle risorse umane e collaborare strettamente con i leader delle risorse umane, scambiandosi continuamente feedback al fine di migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo professionale dei dipendenti.
Abilitazione del framework di apprendimento 70:20:10
Molte funzioni di L&D abbracciano un modello noto come “70:20:10“, in cui il 70% dell’apprendimento avviene sul posto di lavoro, il 20% attraverso l’interazione e la collaborazione (social learning) e il 10% attraverso interventi di apprendimento formale come la formazione in classe e i percorsi formativi digitali. Queste percentuali sono linee guida generali e variano a seconda del settore e dell’organizzazione. Le funzioni di L&D si sono concentrate tradizionalmente solo sulla componente di apprendimento formale. Oggi, i leader L&D devono progettare e attuare interventi a supporto dell’apprendimento informale (tra cui coaching e tutoraggio, training on-the-job, apprendistati) e dell’apprendimento collaborativo; quest’ultimo, implementato in un’ottica di social learning, permette di condividere conoscenze tra pari e tra discenti ed esperti in materia.
Sistemi e tecnologie applicate all’apprendimento
L’industria della tecnologia applicata alla formazione è passata interamente a piattaforme basate su cloud, che offrono alle funzioni di L&D illimitate opportunità di collegare e scollegare i sistemi e accedere alle ultime funzionalità senza dover passare attraverso lunghe e costose implementazioni di un sistema locale. I leader L&D devono assicurarsi che le tecnologie di apprendimento si adattino a un’architettura di sistema complessiva che includa funzionalità a supporto dell’intero ciclo di gestione della formazione dei discenti, inclusi l’onboarding, la gestione delle attività formative, la gestione delle prestazioni, la gestione dei feedback in tempo reale, la gestione premi e dei riconoscimenti.
– La rivoluzione digitale sta imponendo una trasformazione alle aziende di ogni settore, ivi compresa la funzione di formazione e sviluppo.
– Il paesaggio sempre più competitivo per le imprese, l’aumento della complessità, i cambiamenti sociali e la rivoluzione digitale stanno ridisegnando profondamente lo scenario occupazionale.
– Oggi stiamo assistendo a cambiamenti epocali dovute alla necessità di riqualificazione di una larga parte dei dipendenti per poter tenere il passo dei costanti progressi tecnologici.
– La funzione di L&D si trova al centro di questa sfida assumendo un ruolo centrale all’interno dell’intera organizzazione. Tale funzione deve adattarsi ai cambiamenti al punto tale da doversi letteralmente trasformare per poter rispondere da un lato alle esigenze aziendali e dall’altro ai bisogni dei propri dipendenti.
– Uno dei compiti principali della leadership L&D è sviluppare e modellare una strategia di apprendimento basata sulle strategie aziendali, sia di business che di sviluppo del talento.
– La leadership di L&D deve essere in grado di garantire un esperienza di apprendimento in linea con le esigenze aziendali andando oltre i contenuti e ponendo il discente al centro dell’ecosistema formativo.
